[Seminário] Seminário de Eng. Sw: Scrum + melhoria de projetos utilizando a metodologia Scrum

Scrum

INTRODUÇÃO

Na indústria de software, devido á alta complexidade e ao desenvolvimento, impulsionada pela necessidade de obter resultados diferentes dos obtidos pelos métodos tradicionais, quando os processos definidos eram menos adequados para obter a alta produtividade e qualidade no produto final, verificou-se que pessoas válidas estavam propondo métodos sérios e factíveis. Desta forma, determinadas práticas ágeis começaram a ser utilizadas em projetos de software sem a agressividade pela adoção plena de uma metodologia ágil.

As empresas de software começaram a estudar essa metodologia, que propõe novos métodos em substituição aos métodos praticados tradicionalmente, pois o mercado de tecnologia da Informação está cada vez mais competitivo, onde as mudanças torna-se cada vez mais desejadas. O método busca primeiramente resolver as questões acerca da organização, distribuição, controle das atividades de um projeto de software, flexibilidade para acomodar as alterações necessárias exigidas durante o desenvolvimento do produto, e que seja baseado em inspeção e adaptação. Este é o Scrum e apresentaremos uma breve explicação da escolha da metodologia Scrum pelo mercado de empresas desenvolvedoras de software. Quanto mais próximo do limite do caos a equipe conseguir trabalhar, porém mantendo a ordem, mais competitivo e útil será o produto resultante.

HISTÓRIA

Alguns estudos e pesquisas fornecidas pelo PMI (Project Management Institute), mostra que aproximadamente 70% dos projetos emitem falhas, que referem-se a problemas com prazos, custos, escopo, insatisfação do cliente e, muitas vezes, tudo isso junto.

Então, utilizando esses números como justificativa, podemos aproveitar a oportunidade e apontar os canhões para os métodos tradicionais de gerenciamento de projetos.

Essas metodologias tradicionais surgiram quando os mainframes ainda reinavam e não existiam ferramentas de apoio ao desenvolvimento; o custo de realizar algum tipo de alteração era altíssimo e a documentação tinha de ser muito mais forte, eles previam todos os requisitos do sistema para assim ser feito um planejamento prévio de como o sistema irá atuar. Este planejamento rigoroso é representado como documentos que guiarão todo o processo de desenvolvimento.

Grande parte das práticas tradicionais de gerenciamento ainda estão baseadas em modelos e conceitos estabelecidos há mais de 50 anos.

Antigamente, o ritmo das mudanças era algo infinitamente menor que nos dias atuais. Essa condição permitia a realização de planejamentos longos, com grande detalhamento de atividades e tarefas, uma vez que a probabilidade da ocorrência de mudanças durante o período de execução do projeto era muito pequena.

A partir do final do século 20, com globalização, internet, acirramento da concorrência, novos perfis de consumidores, lançamento contínuo de novos produtos etc., mudanças frequentes passaram a fazer parte do nosso cotidiano.

Os métodos ágeis surgiram no início da década de 90, como uma alternativa aos processos tradicionais em decorrência da insatisfação dos profissionais de desenvolvimento de software, com a rigidez e resultados limitados obtidos através do uso de práticas tradicionais de gestão de projetos. Tais projetos partem da premissa de que se devem permitir mudanças nos requisitos a qualquer tempo.

Em fevereiro de 2001 Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland e Dave Thomas, um grupo de 17 profissionais, referências no desenvolvimento de software e representantes das diversas abordagens ágeis da época reuniram-se em Wasatch Range nos Estados Unidos para discutir melhores maneiras de desenvolver software encontrando um caminho comum em termos de praticas de gestão de projetos. Esse encontro deu origem ao manifesto ágil para o Desenvolvimento de Software, uma declaração com valores e princípios relacionados ao assunto, sendo eles:

• Interação entre indivíduos é mais importante que processos e ferramentas;
• Produto em funcionamento mais que documentação extensa;
• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
• Responder a mudanças mais que seguir um plano.

A metodologia ágil é muito adequada para situações em que a mudança de requisitos é frequente, ou seja, para ser ágil, a metodologia deve aceitar a mudança em vez de tentar prever o futuro.

Em Fevereiro de 1986, os professores Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka da Universidade Hitotsubashi do Japão publicaram um artigo na Harvard Business Review, intitulado “The New New Product Development Game”, ou “O Novo Novo Jogo de Desenvolvimento de Produto” onde o termo Scrum foi utilizado pela primeira vez aplicado no contexto de processo de desenvolvimento.

O estudo identificou que as dentre as várias abordagens utilizadas, destacava-se um modelo holístico de desenvolvimento, adotado por um grupo específico de empresas. Jeff Sutherland é um dos criadores do Scrum e era vice-presidente da Easel Corporation em 1994, quando introduziu algumas das práticas do Scrum com base neste artigo. Este modelo introduzia mais velocidade e flexibilidade ao processo e foi chamado pelos autores Ken Schwaber com Sutherland na Easel de “Abordagem Rugby”, uma vez que sua forma de execução e de organização das pessoas apresentava grande similaridade com a maneira com que as equipes se organizam em círculos para planejar a próxima jogada, no jogo Rugby. É uma forma de mostrar que o projeto deve ser conduzido em pequenos ciclos, mas com uma visão de longo prazo, que é ganhar o jogo.

Scrum é um processo bastante leve para gerenciar e controlar projetos de desenvolvimento de software e para criação de projetos de produtos. , as empresas que adotaram esse processo, conseguiam reduzir drasticamente seus ciclos de desenvolvimento, o que permitia a liberação de novos produtos para o mercado em períodos cada vez mais curtos. O Scrum segue as filosofias iterativa e incremental, ele se concentra no que é realmente importante: gerenciar o projeto e criar um produto que acrescente valor para o negócio. Na maioria das vezes, esses produtos tornavam-se sucesso de vendas, uma vez superavam as expectativas dos clientes devido ao alto nível de atendimento das suas necessidades e também pela incorporação freqüente de inovações. O valor decorre da funcionalidade propriamente dita, do prazo em que ela é necessária, do custo e da qualidade.

Ciclo do Processo do Scrum

No início de um projeto Scrum, mesmo que ainda se tenha uma visão superficial no principio, há uma formalização de todas as coisas que se pretende fazer ou que se precisa construir no projeto. A partir dessa visão inicial, elabora-se uma lista enxuta dos principais itens; cada item desta lista representa um requisito funcional, ou requisito não funcional, ou questão de tecnologia ou infraestrutura. Esta lista é denominada Product Backlog.

Podemos traduzir Product Backlog como uma lista de prioridade de entrega que indica o quanto de valor ele gera para o negócio. Esta lista não precisa estar completa logo no começo, ela pode ganhar outros itens no decorrer do projeto, em outras palavras, é qualquer coisa que represente um trabalho que precisa ser feito para o produto.

No projeto real, o Product Backlog nunca é finalizado. Existe uma natural evolução e maturidade dos requisitos nesta lista. Requisitos novos podem aparecer, requisitos existentes podem perder prioridade e podem até serem eliminados. Apesar de se permitir que áreas usuárias manifestem seus pedidos nesta lista, somente o Product Owner pode priorizar o Backlog.

O Product Owner possui a responsabilidade de definir a ordem que os requisitos serão produzidos pela equipe de desenvolvimento. Esta equipe deve ser pequena, multi-disciplinar e capaz de desenvolver todos os requisitos, ou um gerente de projeto, ou um patrocinador do projeto, um membro da equipe de marketing ou um cliente interno. Estas equipes recebem o nome de Scrum Teams. A preparação dos trabalhos é denominada Sprint Planning.

Sprint Planning é composta dos seguintes ingredientes: Product Backlog, a capacidade de desenvolvimento da equipe, as condições e exigências do negócio, as características da tecnologia a ser usada e o comprometimento em entregar produtos executáveis incrementais. A mistura são revisões, administração e organização. Os resultados são Sprint Goal e Sprint.

O Scrum Team deve desenvolver os itens separados pelo Product Owner em um determinado prazo previamente combinado. No início de cada iteração a equipe seleciona os itens do Product Backlog, de acordo com as suas prioridades e o prazo previamente combinado, este prazo é definido como Time Box e o trabalho de desenvolver os itens separados neste time box é denominado Sprint. Estes itens separados do Product Backlog fazem parte de uma nova lista. Esta lista, chamada Sprint Backlog, será de total responsabilidade do Scrum Team que deverá mantê-la e organizá-la de tal forma a atender os objetivos do específico Sprint.

É importante que a equipe identifique os itens e tamanho do Sprint Backlog, porque ela estará comprometida a finalizar tais tarefas. Os seus membros são quem deverão escolher com o que irão se comprometer e deverá mantê-la e organizá-la de tal forma a atender os objetivos. Nesse momento as tarefas maiores são subdivididas em partes menores.

Logo após o Sprint Backlog estar concluído, o total de horas trabalhadas é comparado com o total previsto anteriormente no Product Backlog. Caso haja uma diferença significativa, a equipe Scrum deve negociar novamente com o cliente o número correto de horas, para que o Sprint seja realizado com maior probabilidade de sucesso.

Este método de liderança é exercido através de recorrentes tipos de reunião:

• Scrum Planning Meeting: É o início de uma Sprint, onde o Product Owner possui a responsabilidade de definir a ordem que os requisitos serão produzidos pela equipe de desenvolvimento e a oportunidade de atualizar a priorização dos itens do Product Backlog e definir juntamente com a equipe um Product Increment a ser entregue ao cliente ao final do Sprint.

Esta reunião é realizada com a presença do Product Owner, Scrum Master (líder facilitador do projeto), de todo Scrum Team (equipe), e quaisquer interessados, diretores ou representantes do cliente. Durante a reunião o Product Owner explica as funcionalidades de maior prioridade para o Scrum Team, e este faz as perguntas que sejam suficientes para que eles possam, depois da reunião, definir quais atividades eles irão mover do Product Backlog para o Sprint Backlog.

A reunião Sprint Planning é composta dos seguintes ingredientes: Product Backlog, a capacidade de desenvolvimento da equipe, as condições e exigências do negócio, as características da tecnologia a ser usada e o comprometimento em entregar produtos executáveis incrementais. O Scrum Team reúne-se separadamente para discutir o que foi dito e decidir o quanto eles se comprometem a fazer durante o próximo Sprint. Em alguns casos, haverá negociações com o Product Owner, mas será sempre prerrogativa do Scrum Team determinar o quanto eles podem se comprometer.

• Daily Scrum Meeting: O desenvolvimento de projetos de software é um desafio constante, é uma atividade complexa. Todo processo complexo exige uma intensa comunicação entre todos os membros do projeto. Scrum Daily Meeting é a resposta para promover a comunicação da equipe. É um encontro diário realizado pela equipe e o Scrum Master onde os membros discutem aquilo em que trabalharam, no que irão trabalhar e possíveis impedimentos que estejam atrapalhando o progresso do trabalho. Esta reunião é uma maneira eficiente de manter os membros cientes dos objetivos e impedir que o projeto “saia do rumo”.

São tipicamente rápidas e objetivas, realizadas em pé, preferencialmente pela manhã, duram de 15 a 30 minutos, para responder a importantes perguntas:

• O que eu fiz desde a última Scrum Daily Meeting até agora?

• O que eu vou fazer hoje?
• O que pode me impedir?

As Daily Scrum Meeting não representam uma forma de cobrança vinda de um gerente de projetos, mas é uma maneira de sincronizar a equipe às tarefas e relatar os impedimentos que podem estar interferindo no bom andamento do Sprint.

• Criação do Product Increment: A finalização das funcionalidades definidas para um determinado Sprint marca a realização de um Product Increment. Os membros da equipe trabalham de maneira colaborativa de forma a realizar todas as metas definidas para aquele Sprint.
• Sprint Review: é uma reunião tipica de final de Sprint, neste momento a equipe exibe o Product Increment, potencialmente utilizável que foi construído, ao Product Owner, que é responsável por validar e/ou solicitar ajustes para que o projeto se torne adequado aos anseios do cliente. Os participantes desta reunião incluem tipicamente: o Product Owner, o Scrum Team, o Scrum Master, a diretoria, clientes e engenheiros de outros projetos. O ideal é que a equipe tenha concluído todos os itens do Product Backlog alocados para o Sprint.
• Sprint Retrospective: é uma reunião que também acontece ao final do Sprint com o objetivo de fortalecer a unidade de ação da equipe. Acontece apos a revisão do Sprint, o Scrum Master faz uma reunião de retrospectiva com a equipe. Esta objetiva identificar os pontos positivos e negativos do Sprint que entregou o último Product Increment e busca corrigir os problemas encontrados com o propósito de aperfeiçoá-los.

Nessa reunião é debatido o que funcionou na Sprint, o que precisa ser melhorado e quais ações devem ser tomadas para colocar as melhorias em prática. Geralmente o Sprint Retrospective tem de três a quatro horas de duração.

• Atualização do Product Backlog: O Product Owner é responsável por re-priorizar toda lista de itens do Product Backlog para que um próximo Sprint possa ser iniciado de acordo com os itens mais prioritários.

Os principais artefatos produzidos no processo do Scrum são o Product Backlog, Sprint Backlog, Burndown Chart e o TaskBoard.

O Burndown Chart é o gráfico de andamento do Sprint, relacionando horas e data em relação ao restante de tempo hábil para o término do ciclo.

Com o Burndown Chart podemos ver claramente o andamento do projeto ao longo do seu ciclo de desenvolvimento (Sprint). Também, no meio do projeto, podemos calcular facilmente a velocidade com que o projeto está andando e assim estimar uma data para que o Sprint seja concluído.

Este dado estimativo pode ser comparado com o prazo que o Scrum Master definiu para que possamos saber se o projeto vai acabar ou não no prazo.

Este é um dos mais importantes trabalhos que o Scrum Master terá que fazer e o Burndown Chart é o indicador perfeito para ele gerenciar o tempo de projeto e sua equipe de desenvolvimento.

O taskboard é um grande painel onde podem ser colocadas várias informações importantes para o acompanhamento do Sprint. O Sprint Backlog, ou seja, as atividades não iniciadas, as que estão em andamento e as concluídas ficam sempre visíveis e disponíveis para todos os interessados no projeto.

Algumas características do taskboard são:

• Normalmente é desenhado em uma parede e as atividades são descritas em post-its;
• Apresenta uma visão geral do Sprint;
• Fica acessível a todos os interessados no projeto.

Papéis da equipe no Scrum

O Scrum trabalha basicamente com três papéis: o Product Owner, o Scrum Master e a equipe do projeto, também chamada de Scrum Team.

O Product Owner é o responsável pela visão de negócios e por representar os interesses das pessoas que apostam no projeto, provavelmente será um gerente de projeto, ou um patrocinador do projeto, um membro da equipe de marketing ou um cliente interno. Suas principais responsabilidades são:

• Definir as funcionalidades do produto;
• Concentrar as informações vindas de usuários, stakeholders ou do mercado de maneira que se obtenha uma visão única dos requisitos do sistema;
• Sua maior responsabilidade é o Return on Investment (ROI) do projeto;
• Priorizar o Product Backlog;
• Decidir sobre a data de término;
• Ajustar recursos e priorizar tarefas a cada Sprint, como necessário;
• Aceitar ou rejeitar os resultados dos trabalhos.

O Scrum Master é uma mistura de gerente de projeto, facilitador e mediador. Ele é um líder e não somente um gerente, está sempre em contato com o Product Owner.

Entre as suas principais responsabilidades, temos:

• Assegurar que a equipe de desenvolvimento funcione plenamente e seja produtiva;
• Ajudar na cooperação entre todas as funções e papéis do time;
• Remover obstáculos da equipe e assegurar que as práticas de Scrum estão sendo executadas com eficiência pelas pessoas envolvidas;
• Proteger a equipe de interferências externas;
• Assegurar-se de que a metodologia está sendo seguida, incluindo chamadas para reuniões diárias (Daily Scrum Meeting), revisões de atividade (Sprint Reviews) e reuniões de planejamento das atividades (Sprint Planning);
• Identificar quais atividades foram concluídas;
• O Scrum Master deve perceber e resolver problemas pessoais ou conflitos entre os integrantes do time.

Por último, a equipe do projeto ou Scrum Team é o grupo de pessoas responsáveis por desenvolver ou construir as funcionalidades do produto.

Algumas características das equipes de desenvolvimento são:

• São auto gerenciadas, auto organizadas e multifuncionais;
• São equipes pequenas, compostas por 5 a 10 membros (o recomendado são 7 pessoas). Podem ser compostas por desenvolvedores e participantes externos (marketing, vendas, clientes, etc.);
• Demonstrar o resultado do Sprint para o Product Owner e outros Stakeholders;
• Deve ter a capacidade e o conhecimento técnico sobre todo o processo de desenvolvimento do produto;
• O time deve ter pessoas capazes de analisar a solução, codificá-la e testá-la sem necessitar de outros times ou outras pessoas;
• Definem metas de cada Sprint, junto ao Scrum Master, e especificam seus resultados de trabalho;
• Têm o direito de fazer tudo dentro dos limites das diretrizes do projeto para atingir a meta de cada Sprint;
• Organizam os trabalhos para atingir os objetivos dos Sprints.

Aceitação do Scrum no mercado atual

Desde 2009 os projetos vêm se reconfigurando diante da crise, as empresas em todo o mundo tiveram que cortar seus orçamentos, sendo que O Fundo Monetário Internacional (FMI) divulgou um relatório no ano de 2009, onde fez uma previsão de que a economia mundial encolheu 1,3%. Mesmo o Brasil, que fortaleceu sua economia e vem resistindo à recessão, também teve previsão de retração destes mesmos índices.

Por consequência, os investimentos em tecnologia sofreram uma queda de 3 ou 4% em 2009, em previsões das consultorias Forrester e Gartner, respectivamente. Os gastos com programas de computador deverão permanecer praticamente estáveis, já que software é visto como algo que pode ajudar as empresas a economizarem, mas os investimentos em hardware e serviços de TI fecharão o ano em queda.

Os projetos de tecnologia, em particular, sofrem um forte impacto. Neste ambiente de incertezas e constantes mudanças, os atores do mercado de projetos já encontram racionalização do uso de recursos, acesso limitado a crédito, pressões por margens menores e problemas financeiros com grande parte dos clientes, tornando o processo decisório mais longo e gerando uma notável redução na demanda por projetos.

Esta nova configuração exige que as organizações mudem sua forma de trabalhar para conseguirem sobreviver, se fazendo necessária uma verdadeira quebra de paradigma.

Essa nova forma de trabalhar deverá:

• Funcionar bem em ambientes que mudam rapidamente, permitindo replanejamento frequente;
• Focar-se em maximizar o retorno do investimento (ROI) do cliente;
• Ajudar a reduzir o tempo de entrada em produção ou o tempo de lançamento do produto no mercado;
• Evitar desperdício de esforço e tempo com subprodutos e funcionalidades que nunca serão utilizados;
• Sempre entregar valor para o cliente, mesmo que o projeto seja interrompido antes do seu final previsto;
• Priorizar a comunicação e feedback entre as pessoas do projeto, para que todos saibam o que deve ser feito e o que está sendo feito.

Scrum é um framework para desenvolvimento de projetos focado em lidar com todas estas questões. Demonstraremos neste artigo que Scrum é a melhor opção para projetos em momentos de crise.

Scrum e a Crise Mundial

Imaginemos alguns personagens do mercado de projetos inseridos na crise financeira:

• Uma organização (ou grupo dentro da organização) prestadora de serviços em projetos que deve aumentar sua competitividade para não perder clientes, internos ou externos;
• Um diretor ou gerente precisando reduzir custos operacionais para sua organização sobreviver, e para isso utiliza-se de projetos internos, visando melhorar seus processos;
• Um cliente que precisa contratar determinados projetos, internos ou externos, mas tem que reduzir custos para torná-los viáveis.

Forneceremos importantes argumentos para ajudar estes e outros decisores e influenciadores a defenderem a escolha de Scrum em suas organizações nestes tempos turbulentos.

Uma breve avaliação da utilização do Scrum para a melhoria no gerenciamento de projetos de software será apresentada abaixo.

Os processos de desenvolvimento de software definidos ou também chamados de tradicionais são às vezes fatores limitadores aos desenvolvedores. Muitas empresas não possuem recursos ou inclinação para processos pesados de produção de software, por isso muitas acabam por não usar nenhum processo, o que pode ocasionar efeitos desastrosos em termos de qualidade de software.

A maioria das metodologias ágeis nada possui de novo, o que as diferencia das metodologias tradicionais são o enfoque e os valores. A ideia das metodologias ágeis é o enfoque nas pessoas e não em processos ou algoritmos.

Para ser considerada ágil a metodologia deve aceitar a mudança ao invés de tentar prever o futuro. Elas variam em termos de práticas e ênfases, mas compartilham algumas características, como desenvolvimento iterativo e incremental, comunicação e redução de produtos intermediários, como documentação extensiva. Dessa forma, existem maiores possibilidades de atender aos requisitos do cliente, que muitas vezes são mutáveis.

As metodologias pesadas devem ser aplicadas apenas em situações em que os requisitos do software são estáveis e requisitos futuros são previsíveis. Estas situações são difíceis de serem atingidas, uma vez que os requisitos para o desenvolvimento de um software são mutáveis. Dentre os fatores responsáveis por alterações nos requisitos estão a dinâmica das organizações, as alterações nas leis e as mudanças pedidas pelos stakeholders, que geralmente têm dificuldades em definir o escopo do futuro software.

Ao contrário do que alguns imaginam, as metodologias ágeis não rejeitam os processos e ferramentas, a documentação, a negociação de contratos ou o planejamento, mas simplesmente mostra que eles têm importância secundária quando comparado com as pessoas e interações, com o software estar executável, com a colaboração do cliente e as respostas rápidas a mudanças e alterações. É um equívoco entender que o Scrum não enfatiza o planejamento. O planejamento no seu contexto é dividido em vários Sprints. Se a tarefa for muito complexa, ela pode ser dividida em sub tarefas que são então alocadas em dois ou mais Sprints, onde no primeiro faz-se o planejamento e no segundo acontece a execução.

O Scrum se encaixa muito bem principalmente para produtos com características mutáveis durante o projeto. Como existem projetos de natureza empírica que não funcionam corretamente com processos bem definidos, o Scrum entra como possível solução, sendo um processo definido para projetos empíricos com características muito dinâmicas.

Como toda metodologia ou processo, sempre existem vantagens e desvantagens advindas da sua adoção. Algumas das desvantagens observadas no Scrum são:

• Não é fácil de ser implementada, principalmente devido a resistência de mudanças culturais;
• Ausência de práticas de Engenharia de Software, pois é voltada para o gerenciamento do projeto e não para o desenvolvimento, podendo necessitar da associação de outras metodologias de Engenharia de Software simultaneamente;
• Pode ser mais difícil de se aplicar em grandes equipes ou em equipes geograficamente distribuídas;
• A documentação do software pode acabar sendo desprezada;
• Sensação de informalidade, pois a documentação formal do escopo do software só é criada caso os envolvidos considerem necessário;

Vantagens:

• Melhor adaptação no gerenciamento de projetos com constantes mudanças;
• Encoraja a comunicação entre os membros da equipe e o espírito colaborativo;
• Por ser iterativo e incremental, permite a entrega antecipada de uma parte funcional do software ao cliente, que já poderá validar se está conforme o esperado;
• A entrega do software utilizando Scrum é mais rápida do que se utilizasse alguma outra metodologia tradicional, uma vez que a codificação já se inicia logo nos primeiros Sprints, e não se espera ter antes uma extensa documentação do software;
• A qualidade no software utilizando Scrum advém dos seguintes fatores: as iterações, a remoção de impedimentos, inspeção e adaptação, times multifuncionais e autonomia da equipe, o que significa menor pressão sobre cada membro;
• O Scrum traz um ROI mais rápido, pois minimiza a burocracia dos processos e se aproxima do cliente. Este está sempre envolvido, participando da demonstração do software ao final de cada Sprint, oferecendo feedback e atento às mudanças e suas consequências.

Resultados

As metodologias ágeis mesmo não tendo muito tempo de existência, já apresentam resultados efetivos. Comparando as metodologias ágeis e tradicionais: um estudo mostrou que os projetos usando os métodos ágeis obtiveram melhores resultados em termos de cumprimento de prazos, de custos e padrões de qualidade. Além disso, o mesmo estudo mostra que o tamanho dos projetos e das equipes que utilizam as metodologias ágeis têm crescido. Apesar de serem propostas idealmente para serem utilizadas por equipes pequenas e médias (até 12 desenvolvedores), aproximadamente 15% dos projetos que usam metodologias ágeis estão sendo desenvolvidos por equipes de 21 a 50 pessoas, e 10% dos projetos são desenvolvidos por equipes com mais de 50 pessoas, considerando um universo de 200 empresas usado no estudo.

Vale ressaltar que as práticas do Scrum podem ser aplicadas em qualquer contexto, no qual pessoas precisem trabalhar juntas para atingir um objetivo comum. Ele é recomendado para projetos nas áreas de software, automotiva, telecom e, principalmente, de pesquisa e inovação. Apresenta-se ideal para projetos dinâmicos e suscetíveis a mudanças de requisitos, sejam eles novos ou apenas modificados. No entanto, para aplicá-lo, é preciso entender antes seus papéis, suas responsabilidades, seus conceitos e os artefatos das fases do ciclo.

Observa-se que não existe uma metodologia perfeita, assim como não há uma solução única para todos os casos. O projeto de software tem muito a ganhar com metodologias ágeis e suas práticas, assim como quaisquer projetos de inovação, com alto grau de mudanças, escopo não muito bem definido ou que precisam de resultados no curto prazo.

Por outro lado, as situações em que existem fortes requisitos contratuais, amarrando fortemente prazos e escopo, ou quando a organização já possui maturidade e experiência com projetos semelhantes, podem ser candidatos para uma abordagem mais tradicional.

Conclusão

Esta pesquisa foi realizada com a finalidade de contribuir para a evolução dos conhecimentos relacionados aos processos de adaptação de metodologias ágeis a formas tradicionais de desenvolvimento de software. Vimos que o método Scrum é uma metodologia ágil para gerência de projetos baseado em inspeção e adaptação, iterativo e é um modelo incremental como um precursor do Scrum, pois um dos principais conceitos desta última metodologia – a entrega periódica de software com valor de negócio – está alinhado com a essência do modelo incremental.

O processo do Scrum como uma metodologia ágil e ciente das questões críticas relativas a software estabelece algumas alternativas na tentativa de driblar os problemas existentes no desenvolvimento de software.

Observamos que o mercado de software tem crescido a cada dia e junto com ele crescem também as exigências quanto à complexidade, custos, prazos e qualidade dos sistemas, sendo todas estas questões cruciais e de difícil gerenciamento. No contexto da Tecnologia da Informação, principalmente quando se trata de processos de desenvolvimento de sistemas, a dinamicidade sempre se faz presente, o que explica o surgimento de metodologias de desenvolvimento ágil com a finalidade de atender as necessidades atuais do mercado de software e proporcionar maiores vantagens em relações às metodologias tradicionais.

As metodologias ágeis são uma positiva proposta para as empresas. Para iniciantes em metodologias ágeis, remcomenda-se aprender sobre o Scrum; o mesmo é recomendado para praticantes de métodos ágeis que não conhecem o Scrum.

Portanto, o Scrum serve como um guia de boas práticas para o alcance do sucesso. O conhecimento das suas práticas permite uma aplicação de forma variada, e este é um dos seus aspectos positivos – a adaptabilidade. O Scrum torna-se ideal para projetos dinâmicos e suscetíveis a mudanças de requisitos, sejam eles novos ou apenas modificados, e para isso é necessário entender bem seus papéis, suas responsabilidades, seus conceitos e cada fase do seu ciclo.

Bibliografia

www.google.com : tópicos: Scrum, engenharia de software + scrum;

www.wikipedia.com; tópico: Scrum;

Paula, Renata de Souza Alves: artigo publicado na “Engenharia de Software Magazine”, edição 23, página 8.

PS: para ilustrações, entrar em contato. Grato!!!